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Colloqui
Con la proprietà, il management e i ruoli a contatto con il cliente. Ognuno vede una parte dell'impresa e le versioni quasi mai coincidono: è dalle differenze fra i racconti che si capisce dove l'organizzazione fatica.
Il metodo
Tre parole latine, una variazione voluta sull'ultima.
Non vici, ma vicimus: la vittoria non è di chi consiglia, è dell'impresa che la ottiene.
Il metodo ha tre tempi e un ordine che non cambia: prima si ascolta, poi si legge, infine si attua. Nessun passo comincia prima che il precedente abbia prodotto qualcosa di scritto e condiviso.
Qui sotto sono descritti uno per uno: che cosa facciamo in ciascuno, con chi, e che cosa l'impresa ha in mano quando quel passo si chiude.
VENI.
Arriviamo e ascoltiamo.
L'audit: il tempo in cui entriamo nell'organizzazione per comprendere come funziona davvero, non come dovrebbe funzionare sulla carta.
Prima di proporre, ascoltiamo. Guardiamo la storia, i processi, i mercati, i numeri e soprattutto le persone, prima fonte di conoscenza e prima leva di cambiamento. Quattro fronti, percorsi in parallelo e poi confrontati fra loro.
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Dati
Lettura dei numeri economici, commerciali e di mercato: marginalità per linea e per cliente, andamento degli ordini, concentrazione del fatturato, posizione rispetto ai concorrenti. Servono a confermare ciò che i colloqui suggeriscono, o a smentirlo.
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Touchpoint
Verifica dei punti di contatto con il cliente: sito e materiali, preventivi, rete di vendita, assistenza dopo la vendita. Li percorriamo dall'esterno, nell'ordine e con le informazioni di chi vi sta valutando per la prima volta.
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Promessa ed esperienza
Confronto fra ciò che l'impresa dichiara e ciò che il cliente riceve davvero. Quando le due cose non coincidono la distanza si paga in reputazione e in trattative più lunghe, anche quando il prodotto è ottimo.
Nessuna soluzione preconfezionata
In questa fase non portiamo proposte. L'audit serve a formulare le domande giuste, e le domande giuste valgono più di molte risposte affrettate.
Risultato: una fotografia nitida e condivisa, base di ogni scelta successiva.
VIDI.
Ciò che c'è, e ciò che potrebbe esserci.
Le potenzialità inespresse: il valore che l'impresa già possiede ma che non produce ancora risultati.
Dall'ascolto nasce la lettura strategica. Mettiamo in relazione elementi che in azienda vivono spesso separati: posizionamento, brand, offerta, organizzazione, rete commerciale, comunicazione, esperienza del cliente, indicatori di performance.
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Una gamma sottoutilizzata
Prodotti o servizi già a catalogo che quasi nessuno vende: la rete commerciale non li conosce, il prezzo non è mai stato verificato, oppure sono nati per un cliente singolo e non sono mai diventati offerta.
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Un mercato adiacente mai presidiato
Un settore vicino a quello in cui l'impresa già lavora, che chiede le stesse competenze e le stesse macchine, e a cui nessuno ha mai presentato l'azienda. Entrarci costa meno che strappare quote nel mercato di sempre.
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Una reputazione più solida della comunicazione che la racconta
Chi vi conosce vi sceglie senza discutere; chi non vi conosce non ha modo di capire perché dovrebbe. Quella distanza si paga ogni anno in trattative più lunghe e in sconti concessi.
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Un processo che disperde margine
Un passaggio che nessuno presidia — un preventivo rifatto tre volte, un ordine che rientra per un dato sbagliato, una consegna riprogrammata — che non compare in nessun bilancio e intanto toglie marginalità ogni mese.
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Competenze interne che attendono un contesto in cui esprimersi
Persone che saprebbero fare più di quanto il ruolo oggi consenta, e che non hanno né il mandato né lo spazio per dimostrarlo. È la risorsa più a buon mercato che un'impresa possiede.
Su ciascuna facciamo sempre le stesse quattro cose
Renderla visibile, perché quasi sempre in azienda se ne parla senza averla mai messa per iscritto. Quantificarla dove i dati lo consentono, con una stima dichiarata e verificabile. Ordinarla per priorità rispetto alle altre, perché non si può cominciare da tutte. E distinguere ciò che va deciso dalla proprietà da ciò che va soltanto eseguito.
Ne esce un disegno di sistema costruito intorno alle esigenze reali dell'impresa e delle persone che la fanno vivere, non intorno ai nostri servizi.
VICIMUS.
Il risultato lo costruiamo insieme.
L'attuazione ha una forma fissa, che non dipende dal tipo di intervento: un piano con obiettivi e scadenze, gli indicatori concordati in partenza, verifiche periodiche con proprietà e management, competenze specialistiche chiamate solo dove servono davvero. Sono i quattro impegni che mettiamo per iscritto prima di cominciare.
Attivatori del cambiamento, non suoi esecutori
Il cambiamento non si consegna: si trasferisce. Passiamo metodo e strumenti al management, accompagniamo le persone dal vecchio al nuovo assetto e verifichiamo che le decisioni prese diventino comportamenti stabili, non circolari interne. Il nostro ruolo resta quello di una regia esterna con esperienza interna ai processi: strategia, promessa, esperienza e percezione allineate.
Quando il percorso finisce, il metodo resta in azienda.
Come lavoriamo
Un approccio human-oriented non è una dichiarazione di stile
È il modo più affidabile per far durare i risultati.
Allo stesso tavolo
Con la proprietà e con il management, e con le persone dell'impresa come protagoniste e non come destinatarie del cambiamento.
Obiettivi scritti
Fissati prima di cominciare e verificati lungo il percorso, con indicatori concordati.
Decidere, poi eseguire
Prima si comprende il problema e si stabiliscono le priorità, poi si scelgono gli strumenti. I due piani non si confondono mai.
La libertà di dire ciò che vediamo
Anche quando non coincide con ciò che ci si aspetta di sentire. È la ragione per cui, di solito, ci chiamano.