La méthode
Non vici, mais vicimus : la victoire n'appartient pas à celui qui conseille, elle appartient à l'entreprise qui l'obtient.
La méthode a trois temps et un ordre qui ne change pas : d'abord on écoute, puis on lit, enfin on met en œuvre. Aucune étape ne commence avant que la précédente n'ait produit quelque chose d'écrit et de partagé.
Elles sont décrites une à une ci-dessous : ce que nous y faisons, avec qui, et ce que l'entreprise a entre les mains quand cette étape se referme.
VENI.
L'audit : le temps où nous entrons dans l'organisation pour comprendre comment elle fonctionne vraiment, et non comme elle devrait fonctionner sur le papier.
Avant de proposer, nous écoutons. Nous regardons l'histoire, les processus, les marchés, les chiffres et surtout les personnes, première source de connaissance et premier levier de changement. Quatre fronts, parcourus en parallèle puis confrontés entre eux.
01
Avec les dirigeants, l'encadrement et les fonctions en contact avec le client. Chacun voit une partie de l'entreprise et les versions coïncident rarement : c'est dans les écarts entre les récits que l'on comprend où l'organisation peine.
02
Lecture des chiffres économiques, commerciaux et de marché : marge par ligne et par client, évolution des commandes, concentration du chiffre d'affaires, position face aux concurrents. Ils servent à confirmer ce que les entretiens suggèrent, ou à le démentir.
03
Vérification des points de contact avec le client : site et supports, devis, réseau de vente, service après-vente. Nous les parcourons de l'extérieur, dans l'ordre et avec les informations dont dispose celui qui vous évalue pour la première fois.
04
Comparaison entre ce que l'entreprise annonce et ce que le client reçoit réellement. Quand les deux ne coïncident pas, l'écart se paie en réputation et en négociations plus longues, même lorsque le produit est excellent.
À ce stade, nous n'apportons pas de propositions. L'audit sert à formuler les bonnes questions, et les bonnes questions valent mieux que beaucoup de réponses hâtives.
Résultat : une photographie nette et partagée, base de tous les choix qui suivent.
VIDI.
Le potentiel inexploité : la valeur que l'entreprise possède déjà mais qui ne produit pas encore de résultats.
De l'écoute naît la lecture stratégique. Nous mettons en relation des éléments qui, dans l'entreprise, vivent souvent séparés : positionnement, marque, offre, organisation, réseau commercial, communication, expérience client, indicateurs de performance.
01
Des produits ou des services déjà au catalogue que presque personne ne vend : le réseau commercial ne les connaît pas, le prix n'a jamais été vérifié, ou bien ils sont nés pour un seul client et ne sont jamais devenus une offre.
02
Un secteur proche de celui où l'entreprise travaille déjà, qui demande les mêmes compétences et les mêmes machines, et à qui personne n'a jamais présenté l'entreprise. Y entrer coûte moins cher que d'arracher des parts sur le marché de toujours.
03
Ceux qui vous connaissent vous choisissent sans discuter ; ceux qui ne vous connaissent pas n'ont aucun moyen de comprendre pourquoi ils le devraient. Cet écart se paie chaque année en négociations plus longues et en remises accordées.
04
Une étape que personne ne surveille — un devis refait trois fois, une commande qui revient pour une donnée erronée, une livraison reprogrammée — qui n'apparaît dans aucun bilan et qui, pendant ce temps, retire de la marge chaque mois.
05
Des personnes qui sauraient faire plus que ce que leur rôle permet aujourd'hui, et qui n'ont ni le mandat ni l'espace pour le démontrer. C'est la ressource la moins chère qu'une entreprise possède.
La rendre visible, car presque toujours on en parle dans l'entreprise sans l'avoir jamais mise par écrit. La quantifier là où les données le permettent, avec une estimation déclarée et vérifiable. La classer par priorité par rapport aux autres, car on ne peut pas commencer par toutes. Et distinguer ce qui doit être décidé par les dirigeants de ce qui doit seulement être exécuté.
Il en sort un dessin d'ensemble construit autour des besoins réels de l'entreprise et des personnes qui la font vivre, et non autour de nos services.
VICIMUS.
La mise en œuvre a une forme fixe, qui ne dépend pas du type d'intervention : un plan avec des objectifs et des échéances, les indicateurs convenus au départ, des points de contrôle périodiques avec les dirigeants et l'encadrement, des compétences spécialisées appelées seulement là où elles servent vraiment. Ce sont les quatre engagements que nous mettons par écrit avant de commencer.
Le changement ne se livre pas : il se transmet. Nous transmettons méthode et outils à l'encadrement, nous accompagnons les personnes de l'ancienne organisation à la nouvelle et nous vérifions que les décisions prises deviennent des comportements stables, et non des notes de service. Notre rôle reste celui d'une direction extérieure ayant l'expérience interne des processus : stratégie, promesse, expérience et perception alignées.
Quand le parcours se termine, la méthode reste dans l'entreprise.
Notre façon de travailler
C'est la façon la plus fiable de faire durer les résultats.
Avec les dirigeants et avec l'encadrement, et avec les personnes de l'entreprise comme protagonistes du changement, et non comme ses destinataires.
Fixés avant de commencer et vérifiés tout au long du parcours, avec des indicateurs convenus.
On comprend d'abord le problème et on établit les priorités, ensuite on choisit les outils. Les deux plans ne se confondent jamais.
Même lorsque cela ne coïncide pas avec ce que l'on s'attend à entendre. C'est la raison pour laquelle, d'ordinaire, on nous appelle.